Costco复制到中国首店的零售秘密

8月27日的上海，“秋老虎”余威尚在，气象台发布高温橙色预警，中心城区最高温达到37℃。这样的天气中，Costco中国大陆第一家店开业，直接“燥”了起来：卖场外人和车进不来，卖场内则是几万人在战斗，每个档口都是人挤人，拼尽全力地疯狂抢购。

《零售老板内参》可以在此非常掷地有声的抛出一句结论：零售业的一切生意模式，都是围绕着“批零差价”这个核心价值设计的。 

在此基础之上，要么你的生意是基于一群人(比如母婴、潮人)设计其所有需求；要么是基于一个卖点打通所有人的需求；要么是通过规模化从“薄利多销”里放大利润基数；要么是服务和体验(比如外卖到家)渗透至此前不能触及的消费场景;要么是基于出货量、库存和客流挤出金融化的利润； 

要么是重构从源头到消费者的流通链路，产生出新的成本与效率价值。要么是基于几乎不存在的利润，而把这种极强的价格诱惑力本身，包装成一种可售卖的“特权”福利(会员费)。Costco的模式，差不多就是这两类模式。 

因此，Costco的模式有着与其他零售企业非常不一样的特性。这里先以一句话亮出我们的底牌结论：今天的Costco代表着全球零售业所能迭代升级的零售商业模式极限。 

这种代表着全球零售业极限的Costco模式，就是通过价格这个零售业的永久驱动力，推出面向中产阶层这个零售业最值得深挖价值群体的购物体验，释放中产阶层先重视品质再重视价格的群体欲望，基于重塑全球商品流通链路的全新成本和效率优势，打出没人可以竞争的“好货低价”完美体验，建立起中产阶层高频次、高客单价、高复购率的购买习惯，最后得出不从商品出货率挣钱而从不断扩大的来客数(会员费)挣钱的商业模式。 

这个零售模式，决定了Costco必须把一切业务行为和效果，主动权全部都强控在自己手里。一切不能强控在自己手里的业务方法，全部抛弃。然后把可以强控在手的若干个主动权，打通内在的统一性，就摸索出了独步天下的Costco模式。 

比如，传统零售业认为为了吸引来客，必须强调选址的重要性，Costco对此是坚决不要的。“我怎么能为不确定不可控的来客引流而发愁呢”?来客引流的问题，只能通过“好货低价”的强大价格驱动力，让消费者自觉频繁的前来复购多买。 

因此，Costco掌控一切主动权的逻辑，从一开始的门店选址上就体现了。与其被动的营造一个来客有力条件，去精挑细选门店的选址，还不如反其道而行，把选址的物业成本降到最低。 

Costco的选址没有任何来客、交通等限定条件。Costco上海闵行门店周边3公里内，就是一个没什么太多居民区的华东物流枢纽中心，这对于其他零售企业来说，是万万不敢来这里开店的“荒漠”地区。 

也因为这样，所以同样都是备受中国零售业瞩目的两大外资零售品牌，德国ALDI开业当天的排队盛况，总体还是可控可引导的。美国Costco今天的排队，直接失控到引发上海监管部门的叫停。 

我们来大致详细的分解一下，Costco的整体商业模式的层层关系和整体方案。 

第一，售卖家庭生活用品的Costco，所能面向的最稳固群体，只能是中产阶层。这个阶层不仅是城市居民的主要群体，这个阶层的消费习惯，又是最能体现稳固频繁的计划性购买、家庭式整体消费、品质为先的价值诉求、高度信任单一购物渠道的决策方式等。 

第二，价格，永远都是零售业万年不破的最强驱动手段。无论是世界首富，还是街边乞丐，一般性日常消费的购物面前，价格都是最强诱惑力。那种段子手喜欢说的“不求最好，只求最贵”的炫富行为，也许存在其他消费行为。但在一般家庭消费项目里，是不存在的。 

第三，品质+价格的一般家庭消费，就逼着Costco必须重塑商品从源头到终端的整条价值链路――重塑商品的成本和效率。 

为此，Costco需要精选品类，减少品类的单品数量。一个品类里，寻找全球最好的源头供应链。并和供应商一起，重新设计商品的制造和流通成本结构。Costco回报给供应商的价值，就是量大。 

第四，面对不同商品在强品牌和弱品牌的属性区别，即什么要NB品牌商品，什么要PB自有商品。Costco的逻辑是弱品牌突出自有商品，比如家庭清洁品、包装食品等；强品牌的品牌类商品则突出独一无二的规格型号，以打破品牌商的价格和渠道限制。 

什么意思呢？就是说同样的品牌商商品，因为出现在Costco的都是大规格大货号，即便售价低于品牌商的其他渠道，也不会让消费者有很容易的直接价格对比感，确保品牌商不会担心自己的渠道策略混乱。这点，类似啤酒厂商在零售、餐饮、酒吧夜店等不同渠道采取不同包装规格，制定不同价格的手段，一模一样。 

第五，因为是独一无二的规格型号，又为了释放中产阶层家庭购物多买囤货的自然行为，Costco店内的所有商品(除了奢侈类商品)，都是大包装。为了强化“我这里什么都大”的品牌营销功能，Costco店内甚至在中轴线过道位置，摆放了三层棕熊玩偶的罕见陈列。 

讨论到这里，我们会发现，Costco店内基于中产阶层、家庭消费方式、多买多囤的消费习惯、品牌商关系管理、大规格商品包装等，既能解决彼此独立的业务标准，同时又已经把以上这些业务标准，全部彼此内在打通。形成一个个标准之间，彼此缓缓相扣，层层递进的紧密联系。 

而且，一切都要以我(Costco)为主。不关你事全球500强的品牌商，还是深信“顾客就是上帝”理念的会员。

第六，为了最大程度激活中产阶层的家庭消费囤货习惯，Costco就不能让消费者在货架面前，有哪怕多一秒的犹豫过程。 

这就决定了Costco必须精选单品，让消费者在货架面前，带着深信不疑的低价信任感，想要什么直接整箱搬走。不用怀疑价格，也没有多余的单品选项让你产生哪怕一点点的“选择困难症”。 

第七，会员来到店里，大家都不要“废话”。顾客一手交钱，Costco一手交货。什么多余的美好体验和服务，都是累赘，都是无聊的“废物”。羊毛出在羊身上，店内任何不直接体现在商品上的多余物，都会增加成本，并最终转嫁到消费者身上，破坏Costco“好货低价”的核心品质。 

打个不恰当的比方，Costco甚至要把购物变成一种类似“黄赌毒”的上瘾体验。你卖我东西，别的少“废话”。 

第八，为了减少会员来店的“选择困难症”，店内一切不直接表现在商品上的附着物，对于Costco来说，全是没有一毛钱价值的多余物，一概全部抛弃掉。即为了减少一切附着物，Costco的一切门店运营方法，甚至是“反服务、反体验的”。 

华丽美观的情景陈列?不要，仓储式的货架就挺好;为了引流做促销活动？不要，低价好货就是最大的引流；为了吸引男女老少不同个体客群而增加SKU单品？不要，我这里只做家庭生意；为了让消费者进店舒服就增加装饰品和吊牌等视觉营销物？不要，我店里甚至连休息的座椅都没有。 

第九，为了减少一切不必要成本，Costco的门店不只是要“土鳖”，还要高效。比如，很多货架的一层格位和二层格位，并不是同一种商品。按照中国人的理解，为了补货方便，应该上下层是一个商品，方便就近补货。 

Costco不这么想。因为，每件商品的出货量不同，稳固的销售决定稳固的仓储比例，卖的多的单品，很可能占据在其他商品的货架上面货架格位。 

那么，不能就近补货的效率问题，Costco采取的是一种机械式的片区划分。即储存和销售的一二层格位，都是固定的。那么，补货员永远只需要做从A(仓储货架)到B(销售货架)之间的“点对点”固定路线的补货。 

这种机械式的补货路线，远远比其他传统零售业从后仓到前店的补货路线，也比盒马店内通过数字化设计的悬挂链捡货路线更快。 

这么说，好像颠覆了很多人印象。怎么机械式补货，比数字化的补货捡货更快?Costco的逻辑是，Costco店内更类似外卖式的点对点补货，而盒马的悬挂链还是类似传统快递的多节点物流。 

因此，无论数字化多么先进，它的先进在于路线设计，到了人用双脚双手作业的时候，还是点对点路线的机械重复动作更快。 

这是中美零售业，可以说模式本质不同的深刻一面。这两种模式，没有优劣之分，只有不断迭代的能力之分。好比《钢铁侠》的高科技战衣和《美国队长》的强大肉身，没有本质优劣，只有各自在具体战斗中的协调运用能力。 

第十，有了这些诸多的信任感，会员来店里自觉养成了“一次买的多(高客单价)、频繁会来买(高复购率)”的优秀习惯。Costco再拿这些会员习惯形成的强大出货量，反过来溢价供应商愿意和Costco一起，重构商品的制造和流通成本。

最后，建立起这一整套复杂又彼此环环相扣，互相赋能递进的零售体系，Costco构建起一个完全不具备挑战竞争的“好货低价”的“批零差价”模式。然后，不通过这个赚钱，但是把这个优势打包成一种特权，作为赚钱的手段。 

对于Costco来说，家庭消费品的毛利结构是固定的，升值空间是很小的(无非是规模扩大)。但是从商品之外的人口数量来说，赚取人头费(会员费)的升值空间，更大更广阔一些。

还是那句话，一切都要为我掌控，以我为主。无论是供应商能力，还是消费者行为。我的生意模式和流程链路，不能出现任何一个事情让我觉得被动。否则，整个生意模式将无法打通，不同业务标准彼此冲突。

这就是Costco的零售秘密，这就是Costco复制到中国的零售秘密。