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郑州实体商超提刀收割“社区拼团”运营

社区团购去年兴起以来,业界渐成共识:社区团购不是能单独成立的商业模式,更偏向是一种营销模式。原因在于社区团购没有供应链,而以生鲜为主要商品的社区团购,无法支撑“团长”分润。 实体超市、社区生鲜店来做“拼团”,则有本地化的供应链,有密布的门店网点做“最后几百米”的履约,有店长、店员替代“团长”做社群运维和解决客诉的职能。 成本端来看,商超做拼团是既有门店资源的复用,没有新增成本。

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社区团购是基于微信社交流量的运营,流量成本也接近为零。预售自提又可以为门店带来客流。 用大白话说就是,“只要价格一好,量够,拼团就有流量,生意立刻就好”。 单独社区团购业态暴露问题重重,实体商超、社区生鲜店入场拼团业务且不断精进,从此消彼长的竞对来观后市,看上去已有点商超来“收割”社区团购的迹象了。

01 现状

 绿城超市董事长田建忠的微信朋友圈,最近都是被“拼购”海报和战报的持续更迭占位——“开团10分钟,7.9元/提的丝诺卫生纸,秒杀了1000提。开团28分钟,16.9元/箱的5斤装六鳌蜜薯,秒杀了328份。开团30分钟,66元/份的1公斤装黑胡椒牛排,秒杀了164公斤。开团32分钟,19.9元/6瓶的青岛啤酒,秒杀了188件。” “一把手”对于蹿高的拼团订单量,都有抑制不住的兴奋。可想而知,对门店一线员工积极性的激发有多强烈。 拼团业务在绿城超市,是还处于测试阶段的新业务。

目前,绿城超市测试的门店仅仅三分之一。本月80家社区超市计划全部上线拼团业务。保守估计10个小时的拼团销售,未来至少能到10万元左右的销售。 仅在实验阶段,绿城超市就尝到了“拼团”业务的甜头——第一期3800单,后三期订单量都在4500单以上。

前期,田建忠对“拼购”业务的设计,主要是两个目的:一是通过“拼团”做线上引流,把平时不到绿城超市的客户拉回到店里来;二是通过拼团,把门店的微信群做活,让门店更加注重低成本的微信社群营销,逐步取消超市DM档期,配合周末大集,为实体店高效精准促销做铺垫。 田建忠一开始对“拼团”业务并没有设置高的预期——“不计划盈利,保持打平就行”。结果,第一期,绿城超市做了3万多的总销售,亏了500块钱。

第二期,实现打平。

第三期,开团不到3个小时,销售就突破38000元,毛利2800元,绿城超市还挣了几千块钱。 关键在于,“拼团”是到店自提,在“引流”上产生了实质效果。据绿城超市“先到家”负责人统计的数据,“拼团”的顾客绝大多数都是新顾客,新顾客占比有70%。70%的顾客到店提货时,即到门店前台核销拼团订单时,会产生“顺带购”——在店内购买其他商品。

经验总结,绿城超市的拼团能迅速撬动起势,“选品”是核心。

一是拼团选品必须有计划。绿城超市是每周一把下周的拼团计划都做好,提前备货。同时,坚持一定的时效——次日到店。“次日到店”核销在绿城超市拼团占比中超过80%以上。

二是选品以生鲜类商品为主,每次精选10个左右单品,与门店商品做层次错位。至少一款爆品,一般选低客单价商品。另外选几款生鲜类商品,包括牛奶、啤酒、饮料,再加一款非食类用品,围绕餐桌配置商品。同时还要考虑价格带,必须有比较高客单的商品,满足消费者日益增长的美好生活的消费升级需求。 例如,山竹在北方属于中高端顾客购买商品,过往在濮阳超市门店绝对销售额不大。但是,在绿城超市的“拼团”销售中,3个小时卖出1500斤。 B.步步高超市 在社区团购发端城市长沙,到7月18-19日,步步高的“全民来拼团”,已经开到了第23期。 步步高超市有300多家门店,从3月底开始摸索,截至目前在湖南的200多家门店中有170多家上线了拼团业务。从7月开始,拼团由早期的“一周一期”增加到“一周两档”,2人成团。一档为周一周二拼,周三到店提货,以生鲜为主;一档为周四周四拼,周六到店提货,兼顾一些杂货。步步高的拼团业务不是做“低价团”,而是以消费升级的商品为主,强调打造高性价比的用户履约体验。步步高的拼团业务一直在盈利线以上。拼团售后客诉率截至到上周已经控制在1%以内。 比如,就在7月初做的一档大明虾和花甲的“拼团”。当时因为考虑到活鲜的物流配送,步步高只在长沙地区挑了5家门店初测。初始目标是1000斤大明虾。开团后,迅速爆到2500斤的虾,1700斤的花甲。1次拼团的销量,几乎是一家步步高超市门店1个月的水产销量。 步步高拼团业务相关统计显示,目前步步高拼团每一期留存下来的老用户(复购)在35-38%之间。

同时,拼团核销提货高峰周二三档出现在下班期间,对门店的导流作用很明显。 步步高拼团目前每期精选20支单品,由各品类采购专业选品和定价。选品主要是两个方向:一是回归基本的“一日三餐”和家庭必需品、民生商品,一是将拼团作为超市“特色商品”的测试平台。一些不敢大量采购进线下超市卖场的新品,先放在线上做测试,以销售数据辅助采购作出决策。

02 价值

为什么是实体店更好做“拼团”?

一、实体店本身有供应链,能推出很多高性价比的“流量单品”,用拼团模式是制造了一种限时特卖爆品的线上营销场景。 “限定时间开抢”,是激发“不买就吃亏”的顾客抢购的扭曲力场——大家抢,他就抢,看到就点击,秒买,秒付。“少量单品”的逻辑,是把平时被掩盖在几万支SKU商品丛林中的几个“流量单品”拎出来,放上平台做一个集中的展示,让顾客聚焦,做成DM爆品效果。 按照田建忠的想法,拼团未来有取代DM海报的可能。传统DM海报每做一期都花不少钱,是传统商超营销成本的一大开支。比如,拿家乐福来说,1年花在海报印刷、派发等投入成本就有3个亿。拼团对比DM海报,还是先收款,再精准订单,没有库存损耗,周转更快。

二、单纯做社区团购,“前不控人、后不控货”:有团长不稳定的问题、有供应链缺失的问题、有补贴做低价团的问题、有流量的问题。而换成实体商超来做拼团,这些问题都因为复用实体超市门店的网点资源、供应链资源、人力资源,及门店自带流量,而变得不存在。 单独的社区团购,前端团长是很大的隐患,团长有很大的选择权。团长一般司职三项功能:“最后100米”的履单,推送信息,解决客诉。 商超做社区拼团,门店成为线下自提点,店长或企划转型兼任团长,进行商品图片、视频等的社群内推送,及履单时会提醒顾客取货,及核销后的客诉解决。 单独的社区团购,如果要在后端做供应链,会做的非常重。而实体商超后端都已积累更强的供应链能力。

所以,相对独立的社区团购,大的商超来做拼团本身更能做出价格优势。 在供应链上,拼团是一种集单预售的模式。前端通过预售制,集单采购可实现C2B的定向采购,能降低供应链成本,理论上可以做到零损耗;到店自提,则能给门店做引流、拉新。而且,基于微信社群的社交分享,是一种相对低成本的引流拉新手段。

三、微商、社区团购等前期已把“拼团”的消费习惯教育成熟。商超切入,做好选品就能挣钱。 微商、社区团购等前期已经教育了用户,培育了市场,基本上大多数消费者一听到团购,就容易自然而然想成“组团批量拿货”,就该比零售价便宜。而追求性价比是大多数用户潜意识的消费心理。 如步步高拼团业务负责人称,尤其在二三线城市,很多小b、消费者对于拼团的流程都相当熟悉,团队不需要再花大的成本和时间精力进行BD,直接切入做好用户履约体验即可。 类似步步高和绿城超市、爱客多,都是在当地具备了相当的口碑和门店网络的实体商超,用品牌做背书,做拼团给消费者的感觉应该更踏实可信。因为自身供应链优势,加上拼团是预售制,前端集单采购定量,次日提货或隔日提货,中间没有损耗的成本,也没有店面展示成本等一系列成本,因此做好选品就能有更高的毛利。 这也是拼团相对于“到家”业务,上线即迅猛爆发的原因。拼团,本质上不“烧钱”。

03 未来 那之于商超

“拼团”业务有多大的未来?

先说,引流价值。可能在不同区域,对不同业态,拼团的引流价值会有差异。 对于到店自提的引流效果,因门店业态及商品结构不同,拼团对门店的“顺带购”的效果存在差异。比如据生鲜传奇的拼团业务统计和门店现场观察,顾客到店提货后,再买东西的很少。“顺带购”比率不及绿城超市。 可能的原因在于,生鲜传奇是200-300平米社区生鲜店,店内1600-1800支sku,商品围绕厨房相关。绿城超市是社区超市,日用品相对比较齐全,“流量单品”将顾客吸引到店后,因为门店提供了丰富的商品选择,或许变现机会更多。

拼团自身基本没有“花钱买流量”的问题。线下店本身具备强大流量入口的功能,在线下通过物料、店员等口头推荐,店员在微信群里的互动都可以为拼团带来很多流量。 比如步步高做拼团主要基于庞大的门店微信群,集团已完成的1000万数字化会员也会给拼团做一些转化。即可以进行一个更精准的导流和推送。另一块是源于步步高和腾讯战略合作,比如步步高所有的支付都是走微信支付,微信支付会导一些流量返给到步步高。 绿城超市现在每家门店,至少有一个400-500人的微信社群,80家门店覆盖的微信用户在3.5-4万人。 爱客多拼团上线30天,无推广情况下收获16万粉丝。而过去20多年的经营,爱客多线下超市每天流量也就8万人。

再说,业务可延展性。 拼团业务从引流工具,到成为一个成规模体量的“卖货”渠道,有多大可能性。 消费市场的疲软,实际仍有需求不足的问题。需求不足,意味着要去刺激需求。 电商刺激需求,促销是一个重要的路径。1年365天,大小促的单量要占到电商全年的80%。拼团是移动互联网社交电商裂变出的一种促销方式。通过预售集单模式,是接近未来电子商务的真正模式C2S2B——以需求来驱动整个供应链的变革。 步步高集团董事长王填年初在商业观察家主办的“第三届新零售峰会”上曾指出,“拼团”可能是实体店走向互联网的机会。

“社区团购是一个流量在最前端——最后100米的社区里面的流量,通常商超难以触达到的流量。基于高频和强需求的家庭一日三餐的商品,保证了高复购和黏性。后期可以做会员产品变现和转化。” 相对单纯的社区团购,实体商超省去了对“团长”的分润,门店自提省下了物流成本。拼团商品不是长期在线,是滚动的DM海报商品,丰富度不如门店,并不用担心影响到店客群流失。几十支单品的让利,也不用担心伤害整个商超的毛利结构。 按照步步高和绿城超市的调查,“拼团”用户本身有到店客群、及“到家”客群都较少重合。步步高对拼团用户随机调查问卷显示,拼团用户主要年龄段集中在20-40岁,占比67%,其中三口之家及以上家庭为单位占比83%。绿城超市调查也发现,其“到家”业务更多是未婚宅一族,“拼团”更多是年轻上班的家庭主妇。 不过,实体商超做拼团也有要避开的陷阱。目前来看,实体商超来做拼团,铺开网点越多,会愈加显露挑战。

一、拼团目前都以高频刚需的生鲜为主打。而门店对于生鲜商品及日用品,特别是蔬果类产品,采取的是动态定价。比如,对于一些要及时出清的商品,门店会做一定程度让利。拼团作为一种计划型消费的选品及定价,要与门店作为即时性消费的场景、商品库存做平衡。否则,可能导致拼团价预售价高于门店价的客诉、退单问题。

二、拼团业务对商超后端供应链系统对接和复用上需要高效优化。 拼团业务有前后端货值匹配的问题。尤其对门店网络分布地域多,物流配送模式多样的商超,铺开愈多,仓配问题等愈凸显。 社区团购是总仓到分拣中心到城市社区自提点的物流路径。超市做拼团是要在整个食品、非食物流大仓系统中,分出一套拼团的仓配,其中从系统到仓配到门店服务,都与商超KA渠道的流程有很大的不同。 比如,从大仓配送到店的频次、商品规格、包装等都会和拼团商品有差异,其中拼团也有需要拆零的过程。这会导致拼团若开团生鲜类商品,在配货、到店时间上会受到一些限制。若单独建一套供应链仓配,前端集单能力需要达到一定货值。 同时,对生鲜类商品,拼团需要全流程全链条精准把控,才能在用户端保证履约体验。

三、“最后100米”的履约。 在履约上,超市、大卖场做拼团的短板则在“最后100米”的履约。毕竟没有开在小区内,作为门店提货位置,用户到店自提成本还是较高。 相对而言,单独的社区团购的自提点大都就在用户小区楼下,离用户更近。在这一点上,离用户更近的社区超市、社区生鲜店,看上去会在“拼团”业务上有更大的匹配度。 同时,履约核销提货上,和社区团购有专门的团长不同,负责拼团提货服务的都是门店前台员工,员工是流动的,员工整体服务水准也需要不断去打磨。 步步高表示现阶段在讨论,未来如果要保证用户履约体验,可能还是需要在门店的服务端新增专门人力,来把服务功能强化。因为,究其根本,商超拼团供应链效率的比拼,在用户端,除了价格,最终还是落在履约服务上。

所以,商超做拼团的履约方式,未来可能不局限“到店自提”,可能多种多样。 类似步步高的拼团,既有做预售到店自提;也有从产地一键代发“到家”;未来,不排除再从店里再“走出去”——即步步高把后端供应链整合输出,跟社区团购平台或团长合作,步步高帮助后者解决供应链问题。社区团购平台帮助步步高解决最后100米的履约。 绿城超市、步步高、爱客多的拼团,起步顺手,都离不开一个基础——即“到家”业务的铺垫。 绿城“到家”业务做了两年多了。去年小规模盈利了4.7万元。有“到家”团队做基础,今年绿城超市的拼团从起意、计划到正式上线只用了三天时间。步步高的“到家”业务也是去年就陆续上线了90多家门店,“到家”复购率能达到50%以上。济宁爱客多此前做了6年的电商业务。

基于此,业界一些观点认为:未来,拼团和到家,可能是实体店走线上业务、要同时迈进的“两条腿”。两者结合,成为商超给用户提供全渠道履约服务的线上一环。 田建忠认为,无论是“到家”,还是“到店”,所有的纯线上没有出路。实体店做“到家”和“到店”有独特的优势。但是,实体店老板不认同线上业务,开展起来也不会太顺。线上业务对于零售实体店必须是个“一把手工程”。

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