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实体店O2O“短板”的解决之道方案一

时间:2016-10-05     作者:麦壳云【原创】   阅读

冷清的环境、稀疏的客流、下滑的业绩,已经为当下实体零售业普遍写照,未来何去何从?是闭店散伙,还是涅槃重生?需要每个实体零售人用心回答的问题!

实体店O2O商城 

随着零售环境冲击波进入“常态化”,实体零售企业的领先者们已从起初的慌乱和茫然中定下神来,纷纷向马云、强东们学习起电商来。最早起步的银泰,后来的云猴、天狗、金鹰及虹领巾,直到最近的i百联,不可谓用力不大,用心不深。可是,时至今日,尚未看到哪家实体店开展的电商业务真正“顺风顺水”,更不用谈与BAT巨头抗衡。即便是挟上百家购物中心之威,号称投入50亿的万达飞凡,从模式上看,也只是试图再打造一个实体“复仇者联盟”版的“大众点评”而已。难怪马云会对实体零售业的电商模式作出“O2O是个伪命题!”的点评,并毫不客气地收购银泰百货,参股苏宁云商,准备打造一个从线上走到线下的零售帝国!

 

面对残酷的现实,我们不得不说:实体零售业在发展电商的道路上,还处于苦苦追寻和探索的迷途中!

 

怎样才能破题?实体零售业需要仔细分析现状,找出自身缺失电商基因的原因,拿出具体解决方案,并筚路蓝缕地实践,才有越过O2O这道“坎”的可能。

 

一、实体店的三大基因缺陷

 

()缺“数字化”基因

 

网上销售的首要条件,是要把商品以“数字化”方式展示给顾客。这需要把每个商品细化到SKU,每个SKU除了规格、尺寸、颜色、货号、产地、库存及价格等基础信息外,还要能让顾客产生购买兴趣的文描、图片。一旦商品在网上被顾客看中并下单,还需要物流配送,及时、准确地把商品送到顾客手中。

 

从零售业态来看,超市、大卖场是“商品数字化”最具电商基因的实体业态,只需图片和文描处理,就可实现商品上网销售。而百货店和购物中心要实现电商化,由于联营和租金经营模式的特点,其最基础的商品“数字化”就无法实现,后续经营更无从谈起。近年来,银泰百货CEO陈晓东、长益软件总经理曹国兴以及接手银泰之后的阿里CEO张勇,都曾在不同场合大声疾呼:零售业必须要进行商品“数字化”!

 

然而,现实的困难,却让绝大多数实体零售企业面对商品“数字化”望而却步,真正响应并实践的寥寥无几!问题的症结在于:实体店进行商品“数字化”存在“二高一低”的难题:

 

一高:是难度高:

 

由于实体店常年与供应商采取专柜联营合作方式,在商品经营层面,实体店已退出日常管理,对“货”、“价”及“库存”均没有管理。反而是供应商采用信息系统进行商品的进销存管理,但目前供应商管理系统则处于高度分散状态。经过对某零售企业的实地调研,发现目前与供应商合作的软件开发商中,除采用“百胜”、“伯俊”等少数几家供应链ERP之外,绝大多数ERP系统都是供应商度身定做的个性化信息系统。

 

在上述背景下,实体店想要对长期不管的商品突然进行精度极高的“数字化”,就有很高的难度。

 

首先,“数字化”工作由谁承担?如果寄希望于供应商,实体店还是按照传统思路,拿出一套现成的电子“表格”或网页“界面”,再次利用自身的强势地位,要求供应商对商品基础信息进行“初始化”(如制表、录入等)。这样一来,供应商的员工(营业员或业务员)除了要维护自有的信息系统外,还需要花费大量时间为实体店做初始化的商品信息上。且不说在这种合作机制下的“数字化”准确性和可靠性,单是工作量就将成倍增加。如果没有配套激励机制或管理措施,供应商的抵触情绪会大大降低商品信息“数字化”的可行性。某家大型实体零售企业就是采用了这种合作机制,但是一线营业员通过简单的“套码”,就把管理者的“数字化”美梦化为了泡影。

 

其次,“数字化”准确性由谁负责?在实体店经营一线的员工绝大部分的文化素养并不是太高,她们的强项在于和顾客面对面互动介绍商品,而使用信息系统,准确制表、录入恰恰是她们不擅长,甚至恐惧的。一旦“数字化”进入系统的数据是错误的,那比不数字化还要糟糕。想利用实体零售人员对海量数据进行复核、检查,保证“数字化”信息的准确性,其难度更高。

 

再者,“数字化”红利由谁享有?即便是实体店准确地实现了商品“数字化”,那么由此带来的红利应该由谁享有呢?由于信息系统牢牢地控制在实体店手中,其中产生的会员、商品交易、支付等大量有用的信息,将成为实体店向供应商进一步要价的筹码,因此,供应商对吃力不讨好的商品“数字化”只会采用敷衍了事的态度,很难产生主动合作的热情。从实体零售的角度看,即便是线下商品实现“数字化”,短期内很难为经营带来实质效益,反而为保证信息系统的正常运行,不得不投入大量的人力、物力和财力来进行后期维护,一线经营者会处于“吃力不讨好”的尴尬境地。

 

二高:是成本高:

 

商品基础信息的“数字化”需要相当高的成本,基础数据的采集、输入如前文所述,都需要耗费大量的人工,不管是供应商出人,还是实体零售商自己安排人手,都需要有专人来负责此项工作。

 

但是,商品基础信息“数字化”才是电商经营的第一步,接下来需要解决的问题是,“数字化”的商品信息如何与网上共享?现实经营中,实体店往往会另行组建专职的“电商部门”或“电商公司”来进行电商经营。如果已经完成的线下“数字化”信息只能提供给线下独立使用,那么线上的这些经营人员又不得再次重复劳动,把商品信息在网上商城再进行一遍“数字化”。还没有开始做电商生意,实体零售业的商品“数字化”成本已经是纯电商企业的两倍。

 

由于网上销售需要提供高质量的照片和有一定水准的文描,于是,又需要组织专业人员对商品进行拍摄,或者将此项工作外包给代运营第三方。由此带来的经营成本,按照目前的市场价格,一款SKU的照片拍摄成本在150元~200元左右,如果需要颜值高的模特,或华丽的背景,拍摄成本还会更高。而商品文描更是一项具有一定难度的苦差事,要求供应商的营业员或业务员来配合完成此项工作已无可能。于是,实体店需要聘请专门的电商文描人员。

 

就算是完成了上述全部工作,接下的销售还是不可预测的,极有可能花费了大量人力、财力精心上传的商品根本就没有销售,这样在对应SKU上投入的费用就成为“沉没成本”,这也正是电商企业烧钱的关键一环。实体零售店长期以来的投入产出思路,很难接受这种短期内大量投入,却少量产出的不匹配模式。经营性亏损,以及对传统思维下的“BOSS”们很快就难以忍受而不得不放弃。前几年一家较早从事电商的实体零售企业,最终将经营的电商业务转售给纯电商企业,高成本的运营困境正是制约其商业模式成功的主要因素。

 

一低:效益低:

 

都说商人唯利是图,我们也需要回答一个问题,那就是,实体零售业商品数字化是否带来了效益,其结果是否值得经营者们去大举投入。从现实应者寥寥可以大致看出点端倪:实体零售业进行商品“数字化”短期内难有收益。也难怪零售业的“大姐大”厉玲在最近的一篇文章中犀利地指出:实体零售业进行“单品管理”(商品“数字化”的另一表述)是一件很复杂工程量很大的事情,非直营商品根本就没有必要做单品管理。

 

话虽然有些不中听,这让那些奔走高呼商品“数字化”的行业精英们情何以堪?确实,由于实体零售业只管招商、促销,对货、价、人都没有管理的想法,那么只要把顾客付的钱准确、及时的收进POS里面就可以了。

 

一线营业员为方便操作,在零售店的管理压力下,虽然不得已做了一些商品“数字化”的配合工作,但在实际销售过程中,却能够精明地编制几个常用的商品编码,然后在销售过程中快速开单,让顾客及时付款。这样一来,各方也是皆大欢喜:实体零售业的老板们,可以骄傲地宣布自己已经全面实现了“单品管理”;经营一线的管理者们,可以给老板和上级一个“完美”的答案;营业员们这依旧潇洒地用“价格码”进行开单付款,把各种已经完成或未完成的商品“数字化”抛到脑后。这样的结果就是:貌似商品“数字化”成为了又一个伪命题!?

()缺“性价比”基因

 

现阶段的网络销售依然非常依赖于商品是否具有高的“性价比”,即:最好是品牌商品,但是单价却要越低越好。随着网络销售逐步趋于成熟,在实体店经营的供应商,往往会兼顾线上线下的利益,建立起与传统渠道完全分开的“电商团队”,并将线上销售渠道重点作为过季或折扣品的“下水道”。而线下百货店,则成为新品上市的主要通道,并以:高加价率、高客单价,成为线下销售的主要特征。

 

于是,在线上和线下的商品经营,各自侧重于自身的优势,并出现了两种完全不同的经营思路:

 

1、实体店重“质”,网店重“价”:

 

不论实体店,还是网络销售,获利能力都是建立在对应的销售、毛利和经营管理成本基础之上的。在网络销售出来之前,实体店是各类商品的销售唯一渠道,因此在20世纪90年代,一度曾有“渠道为王”的说法。实体店也确实风生水起,在供应链中占据了有利位置。但是,随着电商的快速崛起,网店成为各类过季品、折扣品的销售主渠道。也在相当程度上,使得消费者在网上购物的客单价长期处在100元上下的水平,最近两年虽有所增长,但与线下实体店动辄上千的客单价相比,还是非常便宜的。同时,也使得没有价格优势的商品,在网上很难找到合适的买家。

 

面对网络销售的强力冲击,实体店从“体验”着手,着重打造店铺的硬件环境,通过优质服务,进一步提高实体店出售商品的附加值。这使得实体店出售的商品更强调“品牌”、“品质”,相比之下,一家中高档定位的百货店,客单价往往在1000元以上。

 

基于不同的顾客群体和消费特征,实体店着重从商品的品质感入手,加上营业员的面对面介绍,促成销售成交的概率较高;而网络销售则强调商品的价格低廉,通过“低价”策略吸引顾客购买,虽然品质略有牺牲,但由于价格足够低,可以让消费者适度忍耐质量上的瑕疵。但是,对于那些追求品质感的顾客来说,一两次的网购失败,可能会导致其作出减少甚至避免在网上购买个性化商品的决定,这也是实体店能够感受到部分消费者开始回归的重要原因。

 

2、实体店重“款”,网店重“量”;

 

网络销售非常强调PV“流量”,为了达成理想的GMV,就特别需要有“爆款”来吸引消费者光顾网站,这些商品往往是赔本赚吆喝,网上销售甚至会采用“补贴”的方式,把爆款价格下调到消费者难以置信的地步,吸引顾客蜂拥而至到网站上抢购。网络经营者期望这些网络购买者,可以同时光顾网站的其他页面或商品,从而产生连带销售。这使得网络商品的开发不能有太多的SKU,而是应该着重开发具有价格优势的单品,靠简单的重复销售,薄利多销,从而获利。一旦SKU超过一定数量,必然会导致滞销商品的库存积压,给经营者带来不必要的压力。

 

除了自营之外(目前全国的实体零售业自营占比能超过10%的企业并不多见),实体店的商品均有供应商自行负责管理,尤其对连锁经营的品牌,为合理控制库存,一般在实体店采取“多款少量”的商品配置策略,即:在每家实体店销售点,一个SKU备1-2件货,按区域可进行门店之间的货品调拨,某家实体店销售出现旺销时,临近的实体店库存可以提供支援,除非遇到大量的团购销售,目前线下实体店之间的库存足以满足日常销售的需要。

 

有鉴于此,在实体店的柜面可以看到的场景往往是,货架商品琳琅满目,但是对应的库存量却很少,无法通过“跑量”方式获得高的销售业绩。

 

()缺利益“均衡化”基因

 

线上线下如果分别运作,还存在两个团队之间的利益冲突问题。目前实体零售的业绩贡献主体仍由线下贡献,线上团队成立后,会面临以下问题:

 

1、价格体系是否统一?

 

如果统一,由于目前线上销售以高“性价比”的价格竞争模式带动销售,则线上业务无法有效拓展,甚至会出现有团队,无销售的尴尬局面。

 

如果不统一,意味着同一个SKU的商品在线上的价格会明显低于线下,这样又会出现“左右手互博”的情况,线上销售会对线下产生明显冲击。

 

2、销售业绩如何考核?

 

由于线上线下团队分别独立运作,常规情况下,销售业绩会分别计算与考核,在团队利益的分配上就会产生冲突。不论是线下的营业员,还是实体零售店的招商或者管理人员,都会对线上团队产生抵触情绪。对线上在品牌引进、商品供货等方面都不会给予有力支持。

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